Cari Azionisti,

l’anno scorso, in questo periodo, esprimevo il mio entusiasmo e ottimismo per il futuro di Amazon. Oggi ne ho ancora di più. I motivi sono tanti, ma partono dai progressi che abbiamo fatto sul fronte dei risultati finanziari e delle esperienze che offriamo ai clienti e arrivano fino alle innovazioni che continuiamo a implementare e alle straordinarie opportunità che abbiamo davanti a noi.

Nel 2023 il fatturato totale di Amazon è cresciuto del 12% rispetto all’anno precedente passando da 514 a 575 miliardi di dollari. In particolare, guardando i singoli segmenti, il fatturato nel Nord America ha registrato un incremento del 12% rispetto all’anno scorso, da 316 a 353 miliardi di dollari, mentre quello internazionale è aumentato dell’11% anno su anno, da 118 a 131 miliardi di dollari, e quello di AWS ha messo a segno un incremento del 13% sull’anno precedenta, da 80 a 91 miliardi di dollari.

Inoltre, il reddito operativo e il cash flow disponibile (FCF) di Amazon sono migliorati notevolmente. Nel 2023 il reddito operativo è aumentato del 201% sull’anno precedente, da 12,2 miliardi di dollari (pari a un margine operativo del 2,4%) a 36,9 miliardi di dollari (corrispondenti a un margine operativo del 6,4%). Il cash flow disponibile TTM (Trailing Twelve Month), rettificato in base alle attrezzature in leasing finanziario, è migliorati da -12,8 miliardi di dollari nel 2022 a 35,5 miliardi di dollari (un rialzo totale di 48,3 miliardi di dollari).

Pur avendo fatto progressi significativi in relazione ai nostri indicatori finanziari, quello che ci fa più piacere sono i continui miglioramenti apportati alla customer experience in tutti i business in cui operiamo.

Nel business dei nostri Store, la risposta dei clienti alla nostra focalizzazione incessante sulla selezione, sui prezzi e sul servizio è stata entusiastica. Continuiamo ad essere leader in termini di ampiezza della selezione retail, con centinaia di milioni di prodotti disponibili per la vendita; solo l’anno scorso ne abbiamo introdotte svariate decine di milioni, e diversi brand premium stanno iniziando a vendere su Amazon (es. Coach, Victoria’s Secret, Pit Viper, Martha Stewart, Clinique, Lancôme e Urban Decay).

Essere competitivi sui prezzi bassi è sempre importante, ma lo è ancora di più in un contesto economico incerto, in cui i clienti stanno attenti a quanto spendono. Di conseguenza nel Q4 2023 abbiamo avviato la stagione delle festività con i “Prime Big Deal Days”, un evento riservato esclusivamente ai clienti Prime, per dare il via anticipato agli acquisti natalizi. A queste giornate ha fatto seguito il nostro evento per il Black Friday e il Cyber Monday, aperto a tutti i clienti, che è stato l’evento che ha generato il fatturato più alto nella nostra storia. Nel 2023 i clienti hanno risparmiato complessivamente quasi 24 miliardi di dollari grazie a milioni di offerte e coupon, quasi il 70% in più dell’anno precedente.

Stiamo anche continuando a migliorare i tempi di consegna, superando diversi record aziendali. Nel 2023 Amazon ha consegnato gli ordini ai clienti Prime più velocemente che mai, con oltre 7 miliardi di articoli consegnati in giornata o il giorno successivo, più di 4 miliardi negli Stati Uniti e oltre 2 miliardi in Europa. Negli Stati Uniti, questo risultato è dipeso da due fattori. Il primo è il vantaggio offerto dalla regionalizzazione, in base a cui abbiamo riorganizzato la nostra rete distributiva per stoccare gli articoli più vicino ai clienti. Il secondo è l’espansione delle strutture adibite alla consegna in giornata, che nel 2023 ci ha permesso di incrementare di quasi il 70% sull’anno precedente il numero di articoli consegnati in giornata. Grazie a tale velocità di consegna, i clienti scelgono più spesso Amazon per soddisfare le loro necessità legate allo shopping, e ne vediamo i risultati sotto diversi aspetti, compresa la rapidità con cui stanno aumentando le nostre vendite di beni di uso quotidiano (oltre il 20% di crescita del fatturato sull’anno nel Q4 2023).

I nostri sforzi in termini di regionalizzazione hanno anche ridotto le distanze di trasporto, contribuendo a ridurre il nostro costo per servire i clienti (cost-to-serve). Nel 2023, per la prima volta dal 2018, abbiamo ridotto tale indicatore su base unitaria in tutto il mondo. Nei soli Stati Uniti, il costo di servizio è sceso di oltre 0,45 dollari per unità rispetto al 2022. Grazie alla riduzione di tali costi possiamo investire per migliorare i tempi di consegna e possiamo permetterci di ampliare la selezione a prezzi di vendita medi (AVS - Average Selling Price) più bassi. La disponibilità di una selezione più vasta a prezzi inferiori fa sì che veniamo presi in considerazione per un maggior numero di acquisti.

Guardando al 2024 (e oltre), abbiamo intenzione di ridurre ulteriormente il nostro costo di servizio. Abbiamo messo in discussione tutte le convinzioni più salde che regnavano nella nostra rete distributiva e ne abbiamo rivalutato ogni aspetto, trovando vari ambiti in cui siamo convinti di poter ridurre ancora di più i costi e al tempo stesso aumentare la velocità di consegna ai clienti. L’organizzazione della logistica in entrata e la conseguente allocazione degli stock sono due aree prioritarie per noi nel 2024, e siamo ottimisti riguardo alla possibilità di migliorare ulteriormente.

A livello internazionale, siamo soddisfatti della nostra traiettoria nei Paesi consolidati e stiamo assistendo a progressi significativi in quelli che per noi sono Paesi emergenti (ad esempio India, Brasile, Australia, Messico, Medio Oriente, Africa ecc.), dove continuiamo ad ampliare la selezione e le funzionalità e avanziamo verso il break-even (nel Q4 2023 il Messico è diventato il nostro ultimo Store internazionale a raggiungerlo). Siamo fortemente convinti che queste nuove aree geografiche continueranno a crescere e offriranno una redditività nel lungo termine.

Oltre all’area di business dei nostri Store, i progressi fatti da Amazon nell’area della Pubblicità rimangono notevoli, con un incremento del 24% anno su anno, da 38 miliardi di dollari nel 2022 a 47 miliardi di dollari nel 2023, principalmente grazie ai nostri annunci sponsorizzati. Abbiamo introdotto in quest’ambito le sponsorizzazioni televisive, una soluzione gestibile in autonomia tramite cui i brand possono creare campagne erogabili su oltre trenta servizi TV in streaming, fra cui Amazon Freevee e Twitch, senza alcuna soglia minima di spesa. Di recente abbiamo ampliato gli annunci disponibili per la TV in streaming introducendo spot nelle serie e nei film di Prime Video, attraverso cui i brand possono raggiungere oltre 200 milioni di spettatori mensili grazie ai nostri contenuti di intrattenimento più popolari, dai film e le serie di successo ai contenuti Amazon MGM Originals, che hanno ottenuto numerosi riconoscimenti, agli eventi sportivi in diretta come Thursday Night Football. La pubblicità erogata attraverso la TV in streaming sta registrando una rapida crescita e sta già mettendo a segno ottimi risultati in questa fase iniziale.

Passando ad AWS, all’inizio del 2023 abbiamo assistito a una ottimizzazione significativa dei costi, dato che la maggior parte delle aziende ha cercato di risparmiare a causa dell’incertezza del contesto economico. Tale ottimizzazione è stata accelerata in gran parte dal fatto che AWS ha aiutato i clienti a fare un uso più efficiente del cloud e a sfruttare funzionalità AWS più potenti e convenienti in termini di rapporto prezzo-prestazioni, come i chip Graviton (i nostri processori CPU per scopi generici, che offrono un rapporto prezzo/prestazioni migliore del 40% rispetto ad altri processori x86 leader di mercato), S3 Intelligent Tiering (una classe di archiviazione che si avvale dell’intelligenza artificiale per rilevare rilevare gli oggetti a cui si accede meno frequentemente e archiviarli in livelli di storage meno costosi) e i Piani di risparmio (che offrono ai clienti prezzi inferiori in cambio di un impegno di utilizzo per periodi più lunghi). Queste iniziative hanno ridotto i ricavi a breve termine, ma sono state le soluzioni migliori per i clienti, sono state molto apprezzate e dovrebbero portare benefici sia ai clienti, sia ad AWS nel lungo periodo. Verso la fine del 2023 abbiamo visto attenuarsi la tendenza ad ottimizzare i costi; al tempo stesso il ritmo di crescita dei nuovi clienti è accelerato, quelli esistenti hanno rinnovato i loro accordi incrementando gli importi ed estendendo gli impegni di utilizzo e le migrazioni al cloud sono tornate ad aumentare.

L’anno scorso è stato un anno significativo anche in termini di lanci di AWS. Abbiamo annunciato la prossima generazione dei nostri processori CPU per scopi generici (Graviton4), che offre prestazioni di calcolo superiori del 30% e un'ampiezza di banda di memoria superiore del 75% rispetto al modello precedente (Graviton3), già leader del settore. Abbiamo inoltre annunciato i processori AWS Trainium2, che offriranno fino al quadruplo della velocità di addestramento dei modelli di machine learning per le applicazioni dell’IA generativa e il triplo della memoria rispetto ai Trainium1. Abbiamo continuato ad ampliare la nostra infrastruttura AWS; offriamo oggi 105 Zone di disponibilità sparse in 33 Regioni a livello globale, e aggiungeremo sei nuove Regioni (Malaysia, Messico, Nuova Zelanda, Arabia Saudita, Thailandia e una seconda Regione in Germania, a Berlino). Sul fronte dell’IA Generativa (“GenAI”) abbiamo aggiunto decine di funzionalità a Amazon SageMaker, per consentire agli sviluppatori di creare nuovi Modelli di Base (Foundation Models - FM) in modo più semplice. Abbiamo inventato e lanciato un nuovo servizio, Amazon Bedrock, grazie a cui le imprese possono sfruttare FM preesistenti per sviluppare applicazioni basate sull’IA generativa. Abbiamo inoltre lanciato l’assistente di programmazione più performante in circolazione, Amazon Q. I clienti sono entusiasti di queste funzionalità, e stiamo riscontrando una crescita significativa dei nostri prodotti basati sull’IA generativa (in un passaggio successivo di questa lettera approfondirò il nostro approccio alla GenAI e i motivi per cui riteniamo che avrà successo).

Stiamo anche facendo progressi su molti dei nostri investimenti nei business più recenti, che hanno le potenzialità per essere importanti per i clienti e per Amazon nel lungo periodo. Qualche accenno su due di essi:

Siamo sempre più convinti che Prime Video possa essere di per sé un business ampio e redditizio. Questa fiducia è alimentata dallo sviluppo continuo di contenuti esclusivi avvincenti (es. Thursday Night Football, Il Signore degli anelli, Reacher, The Boys, Citadel, Road House ecc.), dal gradimento da parte dei clienti Prime Video per questi contenuti, dalla crescita del nostro catalogo di programmi (attraverso i Canali di terze parti e tramite l'ampia selezione di spettacoli e film che i clienti noleggiano o acquistano) e dall’inserimento della pubblicità in Prime Video.

A ottobre abbiamo raggiunto un importante traguardo nel nostro percorso verso la commercializzazione del Progetto Kuiper, quando abbiamo lanciato nello spazio due prototipi satellitari end-to-end e abbiamo superato la fase di validazione di tutti i sistemi e sottosistemi chiave, cosa rara in un lancio iniziale come questo. Kuiper è la nostra iniziativa per la creazione di una rete satellitare orbitante a bassa quota, volta a fornire connettività a banda larga ai 400-500 milioni di famiglie che oggi ne sono sprovviste (oltre che ai governi e alle imprese che cercano una migliore connettività e prestazioni nelle aree più remote), e rappresenta un’opportunità molto rilevante per Amazon in termini di fatturato. Siamo in linea con il nostro obiettivo di lanciare i primi satelliti da noi prodotti nel 2024. Abbiamo ancora molta strada da fare, ma siamo incoraggiati dai progressi che stiamo facendo.

Nel complesso il 2023 è stato un ottimo anno, e sono grato a tutti i nostri team che hanno lavorato a vantaggio dei clienti. Questi risultati sono frutto di un grande lavoro di invenzione, collaborazione, disciplina, esecuzione e reimmaginazione all'interno di Amazon. Tuttavia, credo che ognuno di noi in Amazon sia cosciente del fatto che abbiamo ancora molta strada da fare, in ciascuno dei nostri business, prima di esaurire le possibilità di rendere la vita dei clienti migliore e più facile e che ci sia un considerevole potenziale di crescita in ognuna delle attività in cui stiamo investendo.

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Nelle mie lettere annuali degli ultimi tre anni ho cercato di dare più informazioni agli azionisti sul modo in cui pensiamo all’azienda, sui business che stiamo perseguendo, sulle nostre opportunità future e sulle cose che ci entusiasmano. Operiamo in diversi segmenti di mercato, ma il collante che tiene insieme Amazon è la nostra missione comune di migliorare e semplificare la vita dei clienti ogni giorno. Ciò vale per ogni segmento di clientela che serviamo (clienti, partner di vendita, brand, sviluppatori, imprese e creatori). Quando lavoriamo al nostro meglio, non siamo solo ossessionati dai clienti, ma siamo anche pieni di inventiva, capaci di pensare con diversi anni di anticipo, di apprendere senza sosta, di essere scrupolosi, di rispondere rapidamente e di operare come la più grande start-up del mondo.

Investiamo un’enorme quantità di energia nella riflessione su come consentire l’empowerment dei “builders”, all’interno e all’esterno della nostra azienda. I builders (costruttori), per noi, sono le persone che amano inventare. Amano analizzare a fondo l’esperienza del cliente, valutare cosa c’è che non va in essa e reinventarla. Tendono a non essere soddisfatti finché tale esperienza non è perfetta. Ciò non impedisce loro di conseguire miglioramenti lungo il cammino, ma li spinge a continuare a modificare e iterare incessantemente. Pur non avendo paura di inventare cose partendo da zero, non esitano a usare componenti scalabili, convenienti e di alta qualità creati da altri. Ciò che conta per loro è avere gli strumenti giusti per continuare a migliorare costantemente l'esperienza dei clienti.

Il modo migliore che conosciamo per farlo è costruire servizi primitivi. Potete vederli come singoli mattoncini di base che gli sviluppatori possono abbinare in qualsiasi combinazione desiderino. Ecco come li descrivemmo nel nostro documento AWS Vision del 2003:

“I primitivi sono i componenti grezzi o i mattoncini più basilari per gli sviluppatori software. Sono indivisibili (se li si può dividere in due a livello funzionale, bisogna farlo) e fanno una cosa sola molto bene. Sono pensati per essere usati insieme, invece che come soluzioni a sé stanti. E li creeremo in modo da lasciare la massima flessibilità agli sviluppatori. Non imporremo un gran numero di vincoli in relazione ai primitivi per evitare inciampi agli sviluppatori. Piuttosto, li utilizzeremo per promuovere la loro libertà e l’innovazione”.

Naturalmente questo concetto dei primitivi può essere applicato ad altri campi oltre che allo sviluppo software, ma ha una rilevanza particolare in ambito tecnologico. E negli ultimi vent’anni i primitivi sono stati uno dei fattori fondamentali che ci hanno permesso di innovare in tempi rapidi.

Uno dei numerosi vantaggi dell’approccio basato sui primitivi è la velocità. Vi faccio due esempi che illustrano questo punto. In primo luogo, nei primi anni di attività di Amazon sviluppammo un’attività retail di successo basata su merci di nostra proprietà, in base alla quale acquistavamo tutti i nostri prodotti da editori, produttori e distributori, li stoccavamo nei nostri magazzini e ci occupavamo di spedirli. Con il passare del tempo ci rendemmo conto che avremmo potuto ampliare la selezione e ridurre i prezzi consentendo a partner di vendita esterni di pubblicare i loro prodotti al fianco dei nostri sia nelle nostre pagine di ricerca sia nelle schede di dettaglio dei prodotti che avevano già un traffico significativo. Avevamo sviluppato diversi servizi retail di base (es. pagamenti, ricerca, processo d’ordine, navigazione, gestione degli articoli) che ci consentirono di sperimentare diversi modelli di marketplace in modo più semplice. Era un corredo di primitivi di qualità? Non proprio.

Scoprimmo che quei componenti fondamentali erano troppo intrecciati fra loro e non erano separati nel modo giusto. Ce ne rendemmo conto a nostre spese quando, nei primi anni Duemila, avviammo una serie di partnership con aziende come, ad esempio, Target all’interno della nostra attività Merchant.com. L’idea era che Target.com usasse i componenti di Amazon per l’e-commerce come ossatura del suo sito, per poi personalizzarli come voleva. Per consentirlo dovevamo fornire tali componenti come funzionalità separate tramite interfacce di programmazione applicativa (API). Tale separazione risultò molto più difficile del previsto, perché avevamo introdotto molte interdipendenze fra quei servizi a seguito della rapida crescita di Amazon nei primi anni.

L’operazione fu ulteriormente complicata da un sistema cruciale che usavamo per operare, chiamato NPI. Ogni nuova iniziativa che richiedesse il coinvolgimento di più team interni doveva passare al vaglio di quella commissione, l’NPI, che chiedeva a ogni team di comunicare il numero di risorse e di settimane lavorative richieste per l’attività che avrebbe dovuto svolgere. Tale ostacolo limitava i risultati che avremmo potuto ottenere e ci frustrava enormemente, così ci venne l’idea di eliminarlo, trasformando quei componenti per l’e-commerce in veri e propri servizi primitivi, con API stabili e ben documentate che avrebbero permesso ai nostri sviluppatori di usare gli uni i servizi degli altri senza alcuna esigenza in termini di coordinamento.

Mentre eravamo in preda alle difficoltà relative a Target e NPI, stavamo valutando il possibile sviluppo di un nuovo set di servizi tecnologici infrastrutturali, che avrebbero consentito ad Amazon di muoversi più rapidamente e agli sviluppatori esterni di creare qualunque cosa avessero potuto immaginare. Tale corredo di servizi divenne noto come AWS e le esperienze che ho appena citato ci convinsero della necessità di creare una serie di servizi primitivi che potessero essere assemblati da chiunque a suo piacimento. All’epoca la maggior parte dei servizi tecnologici in commercio aveva molte funzionalità e cercava di svolgere più compiti nello stesso tempo. Di conseguenza, spesso non riusciva a svolgerne nessuno in modo particolarmente efficace.

I servizi primitivi di AWS furono studiati fin dall’inizio in modo da essere diversi. Offrivano funzionalità importanti, altamente flessibili ma focalizzate. Per esempio, il nostro primo servizio primitivo importante fu Amazon Simple Storage Service (S3), lanciato nel marzo 2006, mirato a fornire un servizio di cloud storage object-based con un livello elevato di sicurezza, disponibilità e durata, su scala Internet e a costi molto bassi. In altre parole, puntavamo a offrire un servizio straordinario nell’ambito del cloud storage object-based. Quando lanciammo S3 gli sviluppatori ne rimasero entusiasti e anche un po’ perplessi. Come servizio primitivo era utilissimo, ma si chiedevano: come mai solo l’archiviazione? Quando poi lanciammo Amazon Elastic Compute Cloud (“EC2”) nell’agosto 2006 e Amazon SimpleDB nel 2007, le persone si resero conto che stavamo sviluppando un set di servizi primitivi infrastrutturali grazie a cui avrebbero potuto creare qualsiasi cosa avessero potuto immaginare molto più velocemente, a costi inferiori e senza dover gestire o sborsare anticipatamente capitali per i data center o per l’hardware. A mano a mano che AWS ha lanciato questi componenti, con il passare del tempo (oggi ne abbiamo più di 240 a disposizione degli sviluppatori, una quantità significativamente più elevata rispetto a qualunque altro provider), intere aziende sono nate e cresciute in breve tempo basandosi su AWS (es. Airbnb, Dropbox, Instagram, Pinterest, Stripe ecc.), interi settori si sono reinventati utilizzando AWS (come lo streaming con Netflix, Disney+, Hulu, Max, Fox, Paramount) e perfino agenzie governative essenziali sono migrate su AWS (fra cui la CIA, oltre a diverse altre agenzie di intelligence statunitensi). Ma uno dei beneficiari meno noti è stata Amazon stessa per le sue attività consumer, che ha innovato a una velocità incredibile in diverse categorie, dalla vendita al dettaglio alla pubblicità fino ai dispositivi (come Alexa e FireTV), a Prime Video e Music, Amazon Go, i droni e molte altre iniziative, sfruttando la velocità di sviluppo offerta da AWS. I primitivi, se realizzati nel modo opportuno, permettono di accelerare rapidamente la capacità di innovazione degli sviluppatori.

Come si fa, dunque, a costruire il corredo giusto di primitivi?

Lo sviluppo dei primitivi non offre alcuna garanzia di successo. Ne esistono molti che si possono sviluppare, e le combinazioni fra questi servizi sono ancora più numerose. Ma una bussola valida da seguire è scegliere i veri problemi dei clienti che si sta cercando di risolvere.

I nostri primitivi in materia di logistica offrono un esempio istruttivo. Nei primi anni di vita di Amazon sviluppammo alcune capacità fondamentali legate allo stoccaggio degli articoli e successivamente al prelievo, all’imballaggio e alla spedizione rapida e affidabile ai clienti. Quando inserimmo i partner di vendita esterni nel nostro marketplace, questi chiesero in molti casi di poter sfruttare quelle stesse capacità di logistica. Poiché avevamo creato quel set iniziale di primitivi per la logistica, nel 2006 fummo in grado di lanciare Logistica di Amazon (FBA), consentendo ai venditori di avvalersi della rete distributiva di Amazon per immagazzinare gli articoli, affidando successivamente a noi il prelievo, l’imballaggio e la spedizione ai clienti, con il vantaggio che quei prodotti potevano godere della consegna rapida di Prime. Il servizio ha fatto risparmiare ai venditori molto tempo e denaro (in genere circa il 70% in meno rispetto alla gestione autonoma) e rimane oggi uno dei nostri servizi più popolari. A mano a mano che sempre più venditori hanno iniziato a gestire i propri siti Internet DTC (vendita diretta ai consumatori), è nato in molti di loro il desiderio di continuare ad avvalersi delle nostre funzionalità logistiche, oltre ad accedere ai nostri servizi di pagamento e ai primitivi incentrati sull’identità dei clienti per incrementare il tasso di conversione degli ordini attraverso il loro sito (dato che i clienti Prime hanno già condiviso con Amazon tali informazioni anagrafiche e di pagamento). Un paio di anni fa abbiamo lanciato Acquista con Prime per soddisfare questa necessità delle aziende. Gli iscritti a Prime possono effettuare il check-in rapido sui siti DTC come fanno su Amazon e ricevere con la consegna rapida di Prime gli ordini che contengono articoli Acquista con Prime; il risultato è un incremento medio del 25% del tasso di conversione degli ordini a vantaggio dei partner di vendita rispetto a quello che registravano muovendosi in autonomia.

Man mano che il giro d’affari dei nostri Store cresceva in modo considerevole, e la nostra supply chain diventava più complessa, abbiamo dovuto sviluppare un gran numero di capacità per offrire ai clienti una selezione impareggiabile, a prezzi bassi e con tempi di consegna molto veloci. Siamo diventati abili nel far arrivare i prodotti negli Stati Uniti da altri Paesi, sbrigando le pratiche doganali e trasportandoli poi fino alle strutture di stoccaggio. Poiché nei nostri centri di distribuzione non abbiamo abbastanza spazio per immagazzinare tutte le merci necessarie per mantenere i livelli di giacenza desiderati, abbiamo costruito una serie di magazzini upstream (cioè situati più a monte nella filiera distributiva), più economici e ottimizzati unicamente per lo stoccaggio (senza funzionalità sofisticate relative all’utente finale, al prelievo, all’imballaggio e alla spedizione). Il possesso di questo doppio inventario ci ha spinto a sviluppare algoritmi che, prevedendo il momento in cui avremmo esaurito le scorte nei nostri centri adibiti alla spedizione, le reintegrassero automaticamente da quei magazzini upstream. Inoltre, negli ultimi anni le dimensioni che abbiamo raggiunto e la presenza di alternative disponibili ci hanno costretto a sviluppare una capacità interna di consegna dell’ultimo miglio (di dimensioni approssimative pari a quelle di UPS), per servire a costi convenienti il numero di consumatori e partner di vendita che vogliono usare i servizi Amazon.

Ci siamo attrezzati per soddisfare questi bisogni dei partner di vendita sviluppando altri primitivi di carattere logistico che ci consentono sia di dare un servizio migliore ai clienti di Amazon, sia di far fronte alle attività di e-commerce sempre più complesse dei partner di vendita esterni. A coloro che necessitano di aiuto per importare i prodotti, per esempio, offriamo un servizio chiamato Global Mile, che sfrutta il nostro know-how in quest’ambito. Per spedire merci dai confini (o da qualunque altro punto del territorio nazionale) alle nostre strutture di stoccaggio consentiamo ai partner di vendita di avvalersi del nostro servizio interno Amazon Freight, oppure di partner di trasporto esterni tramite il nostro Programma Corriere Affiliato. Per stoccare una maggior quantità di merci a costi inferiori, in modo da garantire tassi di giacenza superiori e tempi di consegna più brevi, abbiamo messo a loro disposizione le nostre strutture upstream di Stoccaggio e Distribuzione (con funzionalità di reintegro automatico dei nostri centri di distribuzione nei momenti di necessità). Ai partner di vendita che vogliono gestire da sé le spedizioni, abbiamo iniziato a consentire di ricorrere alla nostra rete di consegna dell’ultimo miglio per portare i pacchi ai loro clienti finali grazie a un servizio chiamato Amazon Shipping. Infine, abbiamo un servizio di Multi-Channel Fulfillment per i venditori che vogliono avvalersi della nostra rete distributiva come punto centrale di stoccaggio delle merci e di spedizione ai clienti, a prescindere da dove abbiano effettuato l’ordine. Questi sono tutti primitivi che abbiamo messo a disposizione dei partner di vendita.

Il sistema basato sui primitivi ti offre molta più libertà di sviluppo. Puoi tenere per te i tuoi primitivi e usarli come base per sviluppare funzionalità e capacità efficaci, in modo che la rapidità di innovazione abbia effetti benefici sia sui clienti, sia sul tuo stesso giro d’affari. In alternativa, puoi offrire i primitivi ai clienti esterni come servizi a pagamento (come abbiamo fatto noi con AWS e, più di recente, con i nostri servizi logistici). Oppure puoi accorparli sotto forma di applicazoni esterne a pagamento, come abbiamo fatto con Logistica di Amazon, Acquista con Prime o Supply Chain di Amazon (un servizio logistico lanciato di recente, che integra diversi dei nostri primitivi legati a questo ambito). Ma esistono anche altre alternative; l’unico limite sono i primitivi che hai sviluppato e la tua immaginazione.

Pensiamo ai nuovi centri di distribuzione adibiti alla consegna in giornata dei prodotti venduti attraverso i nostri Store. Sono situati nelle aree metropolitane delle città più grandi degli Stati Uniti (attualmente ne abbiamo 58), ospitano le nostre 100.000 SKU più richieste (ma ne coprono anche milioni di altre che possono essere inviate a queste strutture di prossimità da centri di distribuzione vicini) e riducono ad appena 11 minuti il tempo richiesto per passare dalla ricezione dell’ordine dal cliente al momento in cui il prodotto è pronto per essere spedito. Queste strutture ci offrono anche il costo di servizio più basso dell’intera rete. L’esperienza è stata così positiva per i clienti che abbiamo in programma di raddoppiare il numero di queste strutture.

Ma in quali altri modi potremmo sfruttare questa capacità, se la consideriamo come un componente fondamentale? Abbiamo un giro d’affari molto grande, e in continua crescita, nel settore della vendita di cibi biologici (tramite Whole Foods Market) e di beni non deperibili (es. beni di largo consumo, cibi in scatola, prodotti per la salute e la cura della persona ecc.). Abbiamo fatto molti sforzi per creare un’offerta di massa attraverso una serie di negozi fisici (Amazon Fresh), che permettono un’ottima esperienza d’acquisto di beni deperibili; ma cosa succederebbe se usassimo le nostre strutture adibite alla consegna in giornata per permettere ai clienti di aggiungere latte, uova o altri prodotti deperibili a qualsiasi ordine su Amazon ricevendo il tutto il giorno stesso? Ciò potrebbe cambiare il modo in cui le persone programmano di acquistare in diverse occasioni i prodotti da supermercato che comprano ogni settimana, rendendo l’acquisto di beni deperibili comodo tanto quanto avviene già per quello di beni non deperibili.

Oppure, pensiamo a un servizio su cui alcune persone hanno espresso delle riserve, ma che sta facendo progressi significativi e che noi consideriamo una capacità primitiva che avrà un grande valore in futuro, cioè la consegna tramite i nostri droni (chiamata Prime Air). i droni ci permetteranno di consegnare pacchi ai clienti in meno di un’ora. Il servizio non sarà disponibile fin da subito per pacchi di ogni dimensione e in ogni località, ma secondo noi diventerà pervasivo con il passare del tempo. Pensate a come cambia l’esperienza di ordinare beni deperibili quando vengono consegnati in meno di un’ora.

Lo stesso vale per Amazon Pharmacy. Vi servono pastiglie contro il mal di gola, ibuprofene, un antibiotico o qualche altro farmaco? Le strutture adibite alla consegna in giornata fanno già arrivare molti di questi prodotti ai clienti nel giro di qualche ora, e i tempi di consegna non faranno che ridursi via via che lanceremo Prime Air in più zone. Se i componenti di base sono altamente flessibili, possono essere accorpati trasversalmente alle unità di business e dando vita a nuove combinazioni che cambiano le possibilità a disposizione per i clienti.

Essere intenzionali nella costruzione di primitivi richiede pazienza. Il lancio dei primi due o tre primitivi a volte può dare ai clienti (o al grande pubblico) l’impressione che avvenga a caso, senza un ordine preciso, finché l’azienda non rivela come questi componenti possono essere accorpati. Ho citato AWS e S3, ma un altro esempio sono i nostri primitivi legati alla Salute. Negli ultimi dieci anni abbiamo effettuato vari esperimenti in quest’ambito, condotti da diversi team, ma non seguivano il nostro approccio incentrato sui primitivi. Le cose sono cambiate nel 2022, quando abbiamo applicato questo modello all’enorme problema (e opportunità) globale offerto dall’assistenza sanitaria. A questo punto abbiamo creato diversi componenti importanti per contribuire a trasformare l’esperienza dei clienti in materia di salute: Acute Care (tramite Amazon Clinic), Primary Care (attraverso One Medical) e il servizio Pharmacy, utilizzabile dal paziente per acquistare qualunque farmaco di cui possa avere bisogno. Grazie al nostro crescente successo, i clienti di Amazon adesso ci stanno chiedendo di aiutarli a cogliere opportunità di ogni sorta legate al benessere e all’alimentazione — opportunità che in parte possono essere colte sfruttando alcuni dei componenti che abbiamo creato nell’ambito dei generi alimentari, compresi Whole Foods Market e Amazon Fresh.

Per un builder è difficile attendere che questi componenti vengano sviluppati invece di limitarsi ad accorparne alcuni per risolvere un problema specifico. Il secondo approccio può essere più rapido, ma causa quasi sempre rallentamenti in futuro. Abbiamo avuto questa tentazione per le iniziative legate alla robotica che abbiamo adottato nella nostra rete distributiva. Ci sono decine di processi in cui abbiamo bisogno di automatizzare per accrescere la sicurezza e la produttività e ridurre i costi. Alcune delle opportunità più grandi richiedono inventiva in ambiti come l’automazione dello stoccaggio, la manipolazione, lo smistamento, lo spostamento di grandi carichi per lunghe distanze e l’identificazione automatica degli articoli. Molti team passerebbero subito alla soluzione complessa, raggruppando un numero “appena sufficiente” di questi processi per far funzionare una soluzione concertata, che però non risolve molti altri problemi, non può evolvere facilmente quando sorgono altri requisiti e non può essere riutilizzata per altre iniziative che richiedano molti degli stessi componenti. Se invece si segue l’approccio basato sui primitivi, come fa il nostro team di Robotica, si mettono i componenti in ordine di priorità, scegliendo iniziative importanti che possono trarre vantaggio da ciascuno di quei primitivi, ma vanno anche ad arricchire il corredo di componenti disponibili, in modo che si possano creare combinazioni con più libertà (e rapidità) per soddisfare le esigenze future e quelle complesse. Il nostro team di Robotica ha sviluppato dei primitivi in ciascuno degli ambiti citati; costituiranno i cardini della nostra prossima fase di automazione, che prevede lo stoccaggio multipiano, il carico e lo scarico dei camion, lo spostamento di pallet di grandi dimensioni e uno smistamento più flessibile trasversalmente ai nostri processi in uscita (anche dentro ai veicoli). Il team sta inoltre creando una serie di foundation models (modelli di fondazione) basati sull’IA, che consentiranno di identificare meglio i prodotti in ambienti complessi, ottimizzare gli spostamenti del nostro parco di robot in continua espansione e gestire meglio i colli di bottiglia nelle nostre strutture.

Le persone a volte ci chiedono, “Qual è il vostro prossimo pilastro fondamentale? Avete il Marketplace, Prime e AWS, e ora?”. Questa ovviamente è una domanda che fa riflettere. Ma un’altra domanda che non ci viene mai chiesta, e che potrebbe essere ancora più interessante, è: “Qual è il prossimo set di primitivi, fra quelli che state sviluppando, che consentirà di offrire esperienze rivoluzionarie ai clienti?” Se me lo chiedeste oggi, la mia prima risposta sarebbe l’IA generativa.

L’attenzione del grande pubblico nei primi tempi si è concentrata in gran parte sulle applicazioni dell’IA generativa, grazie all’importante lancio di ChatGPT nel 2022. Ma per il nostro modo di pensare “primitivo”, lo stack dell’IA generativa è composto da tre livelli diversi; ciascuno di essi ha dimensioni gigantesche, e noi stiamo investendo pesantemente in tutti e tre.

Il livello inferiore è riservato agli sviluppatori e alle aziende che vogliono creare modelli di fondazione (FM). I primitivi principali riguardano i computer necessari per addestrare i modelli ed effettuare inferenze (o previsioni) e il software che semplifica lo sviluppo di tali modelli. Partendo dai computer, il punto fondamentale è il processore che contengono. A oggi praticamente tutti i FM più usati sono stati addestrati mediante l’impiego di chip Nvidia, e noi continuiamo a offrire la selezione più ampia di modelli di questa azienda. Detto ciò, in questo periodo l’offerta è scarsa e il costo rimane un problema a mano a mano che i clienti ampliano il loro parco di modelli e applicazioni. I nostri clienti ci hanno chiesto di spingere al massimo sul fronte del rapporto prezzo-prestazioni per i chip adibiti all’IA, proprio come abbiamo fatto con la linea Graviton per i processori CPU per scopi generici. Di conseguenza abbiamo creato chip da addestramento su misura dell’IA (chiamati Trainium) e chip da inferenze (chiamati Inferentia). Nel 2023 abbiamo annunciato la seconda generazione dei nostri chip Trainium e Inferentia; in entrambi i casi il rapporto costo-prestazioni è migliore rispetto alla prima versione e alle alternative disponibili. Lo scorso autunno Anthropic, leader nella creazione di FM, ha annunciato che avrebbe usato Trainium e Inferentia per sviluppare, addestrare e distribuire i suoi futuri FM. Abbiamo già diversi clienti che impiegano i nostri processori adibiti all’IA, fra cui Anthropic, Airbnb, Hugging Face, Qualtrics, Ricoh e Snap.

I clienti che sviluppano FM in autonomia devono superare varie sfide per poter far entrare in produzione un modello. Fare in modo che i dati siano organizzati e affinati, creare infrastrutture di addestramento scalabili ed efficienti e in seguito distribuire i modelli su larga scala con una bassa latenza e a costi convenienti è difficile. È per questo che abbiamo creato Amazon SageMaker, un servizio gestito end-to-end che ha cambiato le regole del gioco per gli sviluppatori chiamati a preparare i loro dati per l’IA, condurre esperimenti, addestrare i modelli in tempi più brevi (Perplexity AI per esempio addestra i modelli a una velocità superiore del 40% grazie a SageMaker), riducendo la latenza nell’elaborazione di inferenze (Workday per esempio l’ha ridotta dell’80% con SageMaker) e migliorando la produttività degli sviluppatori (NatWest per esempio ha ridotto il suo time-to-value relativo all’IA da 12-18 mesi a meno di 7 usando SageMaker).

Il livello intermedio è rivolto ai clienti che vogliono sfruttare un FM preesistente, personalizzarlo mediante i propri dati e sfruttare la sicurezza e le funzionalità di un fornitore leader di servizi cloud-based per sviluppare un’applicazione dell’IA generativa — il tutto sotto forma di servizio gestito. Questo livello è stato inventato da Amazon Bedrock, un servizio che offre ai clienti il modo più semplice per creare e introdurre su larga scala applicazioni di questo tipo di IA, avvalendosi della selezione più ampia di FM, sviluppati dalla stessa Bedrock e da terzi, nonché di funzionalità di massima facilità d'uso che consentono agli sviluppatori specializzati nell’IA generativa di ottenere output di modelli di qualità più elevata più rapidamente. Bedrock ha avuto un’ottima fase d’avvio, con decine di migliaia di clienti attivi dopo solo qualche mese. Il team continua a effettuare rapide iterazioni su Bedrock e negli ultimi tempi ha messo a disposizione i Guardrail (per stabilire a quali domande risponderanno le applicazioni), le Knowledge Base (per espandere la documentazione sui modelli mediante il metodo di ricerca RAG, da Retrieval Augmented Generation, e le query in tempo reale), gli Agenti (per portare a termine task che prevedono più step) e il Fine-Tuning (per continuare ad addestrare e affinare i modelli); tutto ciò è propedeutico a migliorare la qualità delle applicazioni dei clienti. Abbiamo inoltre introdotto poco tempo fa nuovi modelli di Anthropic (il loro Claude 3 è il modello LLM che offre le migliori prestazioni al mondo), Meta (Llama 2), Mistral, Stability AI, Cohere e la nostra famiglia di FM Amazon Titan. Ciò che i clienti hanno appreso in questa fase iniziale dell’IA generativa è che ci vuole una lunga serie di iterazioni per sviluppare un’applicazione basata su di essa che abbia il livello di qualità richiesto dalle imprese alla latenza e ai costi necessari. I clienti non vogliono solo un modello. Desiderano poter accedere a modelli e dimensioni diverse per applicazioni di vario tipo. Vogliono un servizio che consenta di effettuare questi esperimenti e iterazioni semplicemente e Bedrock offre esattamente questo; è per questo che i clienti ne sono entusiasti. Fra i clienti che lo usano ci sono già nomi come ADP, Amdocs, Bridgewater Associates, Broadridge, Clariant, Dana-Farber Cancer Institute, Delta Air Lines, Druva, Genesys, Genomics England, GoDaddy, Intuit, KT, Lonely Planet, LexisNexis, Netsmart, Perplexity AI, Pfizer, PGA TOUR, Ricoh, Rocket Companies e Siemens.

Il livello superiore di questo stack è quello applicativo. Noi stiamo creando un numero significativo di applicazioni basate su IA generativa per tutte le aree di business consumer di Amazon. Tali applicazioni vanno da Rufus (il nostro nuovo assistente per lo shopping dotato di IA) a un’Alexa ancora più capace e intelligente, da capacità legate alla pubblicità (che grazie ai comandi dati con un linguaggio naturale semplificano la generazione, la personalizzazione e l’editing di immagini di alta qualità, copy pubblicitari e video) alle app per la produttività dei clienti e dei servizi offerti dai partner di vendita, a decine di altre ancora. Stiamo anche sviluppando diverse app in AWS, fra cui quella che potrebbe essere considerata il caso d’uso più convincente in questa fase iniziale dell’IA generativa, ovvero un assistente di programmazione. Abbiamo lanciato di recente Amazon Q, un assistente specializzato in AWS che scrive, effettua il debug, collauda e implementa strisce di codice e al tempo stesso effettua trasformazioni (come il passaggio da una vecchia versione di Java a una nuova) e ricerche negli archivi di dati dei clienti (es. Intranet, Wiki, Salesforce, Amazon S3, ServiceNow, Slack, Atlassian ecc.) per rispondere a domande, stilare sintesi di dati, tenere conversazioni coerenti e svolgere azioni. Q è l’assistente lavorativo con più capacità fra quelli oggi disponibili, e sta evolvendo rapidamente.

Malgrado stiamo sviluppando internamente un numero significativo di applicazioni dell’IA generativa, nella grande maggioranza dei casi saranno altre aziende a farlo. Ma ciò che stiamo realizzando all’interno di AWS non è solo un’app o un modello di fondazione convincente. Questi servizi di AWS, su tutti e tre i livelli dello stack, comprendono un set di primitivi che democratizza questa prossima fase cruciale dell’IA e che metteranno i builders interni ed esterni in condizione di trasformare praticamente ogni customer experience che conosciamo (oltre a inventarne di nuove). Siamo ottimisti riguardo al fatto che gran parte di questa IA che cambierà il mondo sarà basata su AWS.

(A proposito, non sottovalutate l’importanza della sicurezza per l’IA generativa. I modelli di IA dei clienti contengono alcuni dei loro dati più sensibili. AWS e i suoi partner offrono le più forti capacità e il migliore track record di sicurezza al mondo, per questo sempre più clienti desiderano eseguire la propria IA generativa su AWS).

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Poco tempo fa mi è stata posta una domanda provocatoria: come fa Amazon a mantenere la propria resilienza? Pur essendo semplice nel suo modo di porsi, si tratta di una domanda profonda, perché arriva al nucleo del successo che abbiamo ottenuto finora, così come di quello che avremo in futuro. La risposta sta nella disciplina con cui applichiamo alcuni principi in cui crediamo profondamente e che sono i seguenti: 1) assumere builders motivati a migliorare costantemente le possibilità a disposizione e ampliarne la gamma; 2) risolvere difficoltà reali dei clienti, invece di sviluppare tecnologie che consideriamo potenzialmente interessanti; 3) seguire l’approccio dei primitivi nello sviluppo, in modo da riuscire ad innovare e a sperimentare sempre più velocemente; 4) non sprecare tempo nel tentativo di combattere contro la forza di gravità (spoiler alert: alla fine si perde sempre). Quando scopriamo tecnologie che rendono possibile offrire un’esperienza migliore ai clienti, le adottiamo volentieri; 5) accettare i fallimenti e apprendere da essi, ricavandone nuove energie per riprovarci e nuove conoscenze da applicare.

Oggi continuiamo a operare in un’epoca di cambiamenti senza precedenti, che sono accompagnati da opportunità di crescita non comuni nelle diverse aree in cui siamo presenti. Per esempio, malgrado il nostro giro d’affari nel consumer sfiori i 500 miliardi di dollari, nel segmento del mercato retail mondiale circa l’80% del fatturato viene generato ancora in negozi fisici. Analogamente, benché nostro business basato sul cloud computing abbia un run rate annuo di quasi 100 miliardi di dollari in termini di fatturato, oltre l’85% della spesa globale per l’IT viene ancora generata per strutture on-premise. Questi business continueranno a spostarsi online e nel cloud. Nel segmento Media e Pubblicità, i contenuti continueranno a migrare dai formati lineari allo streaming. A livello mondiale, centinaia di milioni di persone che non godono di un accesso adeguato alla banda larga otterranno tale connettività nei prossimi anni. Da ultimo, ma di certo non meno importante, è possibile che l’IA generativa costituisca la più grande trasformazione tecnologica dopo il cloud (che di per sé si trova ancora agli inizi) e forse dopo Internet. A differenza della modernizzazione di massa delle infrastrutture con il passaggio dalla modalità in situ al cloud, che richiede lavoro ai fini della migrazione, questa rivoluzione dell’IA generativa verrà sviluppata fin dall’inizio sulla base del cloud. La quantità di benefici che il mondo del business e la società riceveranno dalle soluzioni che diventeranno possibili, stupirà tutti.

Non c’è mai stato un momento nella storia di Amazon in cui abbiamo avuto la sensazione che esistessero così tante opportunità per migliorare e semplificare la vita dei nostri clienti. Siamo incredibilmente entusiasti delle possibilità che esistono, focalizzati sull’obiettivo di inventare il futuro e ansiosi di lavorare insieme per realizzarlo.

Un saluto cordiale,

Andy Jassy

Presidente e CEO di Amazon.com, Inc.

 

P.S. Come facciamo da sempre, è riportata di seguito la nostra prima lettera agli azionisti, quella del 1997. Le parole che contiene sono vere oggi quanto lo erano allora.

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To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It’s All About the Long Term

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

  • We will continue to focus relentlessly on our customers.
  • We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
  • We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
  • We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
  • When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
  • We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
  • We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
  • We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
  • We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy- to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click shopping℠, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997:

  • Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase.
  • Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.
  • The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.
  • In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.
  • We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.

Infrastructure

During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels:

  • Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.
  • Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.
  • Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.
  • Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.

Our Employees

The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.

It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998

We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.