Cari azionisti,

mentre sto qui seduto per scrivere la mia seconda lettera annuale agli azionisti come CEO, mi sento ottimista e pieno di energia al pensiero del futuro che attende Amazon. Malgrado il 2022 sia stato uno degli anni più duri degli ultimi tempi dal punto di vista macroeconomico, e malgrado noi per giunta abbiamo avuto alcune sfide da superare nell’ambito delle attività operative, abbiamo trovato comunque il modo per far crescere la domanda (dopo la crescita senza precedenti che avevamo sperimentato all’inizio del periodo pandemico). Abbiamo innovato in tutte le nostre attività di business più rilevanti per migliorare in modo significativo l’esperienza offerta ai clienti, sia nel breve che nel lungo periodo. Abbiamo inoltre effettuato cambiamenti importanti nelle nostre decisioni di investimento e nelle modalità che seguiremo d’ora in avanti per innovare, mantenendo al tempo stesso quegli investimenti a lungo termine che a nostro parere possono cambiare il futuro di Amazon a vantaggio dei nostri clienti, degli azionisti e dei dipendenti.

Benché l’anno scorso le sfide che abbiamo dovuto affrontare simultaneamente siano state insolitamente numerose, la verità è che se si opera in segmenti di mercato grandi, dinamici e globali caratterizzati dalla presenza di molti competitor con abbondanti risorse e capacità (che è esattamente come Amazon si trova ad operare tutte le sue attività di business), è raro che le condizioni rimangano stagnanti per lunghi periodi.

Nei 25 anni trascorsi da quando sono entrato in Amazon ci sono stati cambiamenti costanti, molti dei quali sono stati innescati da noi stessi. Quando sono entrato in Amazon, nel 1997, l’anno prima avevamo avuto un fatturato di 15 milioni di dollari, vendevamo solo libri, non avevamo un marketplace per venditori terzi e spedivamo gli ordini solo negli Stati Uniti. Oggi Amazon vende quasi ogni prodotto retail fisico e digitale che si possa immaginare, con un vivace ecosistema di venditori terzi che rappresenta il 60% di tutte le unità vendute su Amazon e raggiunge clienti situati praticamente in ogni Paese del mondo. Allo stesso modo, lo sviluppo di un business basato su una serie di servizi legati a infrastrutture tecnologiche cloud-based, non era un’opportunità evidente a tutti nel 2003 quando abbiamo iniziato a lavorare su AWS e non lo era neppure nel 2006 quando abbiamo lanciato i nostri primi servizi. Avere a disposizione praticamente qualunque libro in 60 secondi e poterlo poi archiviare e leggere in ogni momento su un lettore digitale di peso contenuto, non era cosa comune quando abbiamo lanciato il Kindle nel 2007 e lo stesso vale per un’assistente vocale come Alexa (lanciata nel 2014), utilizzabile per accedere a contenuti di intrattenimento, gestire la propria “smart home”, fare acquisti e recuperare informazioni di ogni tipo.

Ci sono stati anche momenti in cui le condizioni macroeconomiche o alcune sfide operative ci hanno messo di fronte a nuove complessità. Per esempio, durante il crollo delle dot-com nel 2001, abbiamo dovuto ottenere delle linee di credito per comprare i prodotti da vendere nella stagione natalizia e ottimizzare i costi per incrementare la redditività delle nostre attività di business. Ciononostante abbiamo continuato a dare la priorità al miglioramento a lungo termine dell’esperienza cliente e alla visione che stavamo cercando di sviluppare (ad esempio, in quel delicato periodo del 2001 abbiamo ridotto i prezzi nella maggior parte delle nostre categorie merceologiche). Ci sono state di nuovo operazioni di bilanciamento simili nel 2008-2009, quando abbiamo dovuto affrontare la recessione provocata dalla crisi finanziaria legata ai mutui subprime. Abbiamo avviato molte iniziative a tutela della struttura dei costi e dell’efficienza dell’attività dei nostri Store, ma abbiamo anche controbilanciato tale ottimizzazione investendo in quelle esperienze d’acquisto che ci sembravano avere le carte in regola per diventare in futuro attività di business in grado di generare rendimenti significativi per i nostri azionisti. Nel 2008 AWS era ancora un business piuttosto piccolo e acerbo. Sapevamo di avere per le mani qualcosa con un grande potenziale, ma richiedeva un investimento significativo di capitali. Varie persone all’interno e all’esterno dell’azienda hanno messo in discussione i motivi per cui Amazon, nota all’epoca soprattutto come rivenditore online, dovesse investire così tanto sul cloud computing. Ma noi sapevamo che stavamo dando vita a qualcosa di speciale, che avrebbe creato un grande valore in futuro per i clienti e per la stessa Amazon. Nonostante fossimo in vantaggio sui tempi rispetto ai potenziali competitor, volevamo accelerare sul fronte dell’innovazione. Abbiamo preso la decisione a lungo termine di continuare a investire su AWS. Oggi, quindici anni dopo, AWS è un business da 85 miliardi di dollari di fatturato all’anno, in continua crescita e con una forte redditività, che ha trasformato il modo in cui i suoi clienti, siano essi startup, multinazionali o enti pubblici, gestiscono la propria infrastruttura tecnologica. Se avessimo rallentato i nostri investimenti in AWS nel 2008-2009, Amazon oggi sarebbe un’azienda diversa.

Il cambiamento è sempre dietro l’angolo. A volte gli apri proattivamente la porta, a volte invece lo senti bussare. Ma quando lo vedi arrivare devi accoglierlo a braccia aperte. Le imprese che lo fanno bene e per un lungo periodo di tempo, di solito hanno successo. Io sono ottimista riguardo alle nostre prospettive per il futuro, perché mi piace il modo in cui il nostro team sta reagendo ai cambiamenti che vediamo di fronte a noi.

Negli ultimi mesi abbiamo effettuato una riflessione approfondita sulla nostra azienda, esaminando una per una le nostre attività di business e le nostre innovazioni. Ci siamo chiesti se fossimo convinti che ogni iniziativa avesse le carte in regola per generare a lungo termine una quantità sufficiente di fatturato, reddito operativo, cash flow disponibile e ritorno sul capitale investito. Questo ci ha portato in alcuni casi ad abbandonare certe attività. Per esempio, abbiamo smesso di sviluppare alcuni concept di store fisici, come i nostri Bookstores e i negozi 4 Star; abbiamo sospeso i progetti Amazon Fabric e Amazon Care; abbiamo sospeso la produzione di alcuni dispositivi piuttosto recenti che non ci sembravano destinati a generare un ritorno significativo. In altri casi abbiamo esaminato iniziative che non stavano producendo i ritorni sperati (come la spedizione gratuita per tutti gli ordini online di prodotti alimentari dai 35 dollari in su) e li abbiamo modificati. Abbiamo anche ridefinito le priorità relative agli ambiti a cui destiniamo le nostre risorse, il che ci ha portato alla fine a prendere la difficile decisione di ridurre 27.000 ruoli nelle nostre attività corporate. Ci sono stati diversi altri cambiamenti che abbiamo apportato negli ultimi mesi per ottimizzare i nostri costi operativi e, come la maggior parte dei team che guidano le aziende, continueremo a valutare gli sviluppi delle nostre attività di business e ad adeguarci di conseguenza.

Abbiamo anche riflettuto a fondo sul modo in cui lavoravamo insieme come team e abbiamo chiesto ai nostri dipendenti corporate di tornare in ufficio almeno tre giorni alla settimana, a partire dal mese di maggio. Durante la pandemia i nostri dipendenti si sono mobilitati per portare a termine il lavoro da casa e hanno fatto tutto il possibile per far fronte alle circostanze inaspettate che si sono verificate. È stato davvero notevole e sono fiero dell’unità mostrata da tutto il nostro team per vincere le sfide senza precedenti che i nostri clienti, i dipendenti e le stesse attività di business si sono trovati ad affrontare. Ma non reputiamo che questo sia l’approccio migliore nel lungo periodo. Siamo convinti che sia più facile collaborare ed innovare quando si lavora insieme di persona e si apprende gli uni dagli altri. Le energie e lo sviluppo delle idee reciproche fluiscono più liberamente. Molte delle migliori invenzioni di Amazon hanno preso forma quando alcune persone si sono fermate dopo la fine di una riunione e hanno sviluppato delle idee scrivendo su una lavagna, o hanno continuato una conversazione mentre tornavano alla loro postazione di lavoro dopo un incontro, o sono semplicemente entrate nell’ufficio di un collega in un momento successivo dello stesso giorno con un’altra riflessione in mente. L’inventiva spesso segue percorsi irregolari: vaga, divaga e ha bisogno di tempo per maturare. In tutto questo è aiutata dalle interazioni casuali, che avvengono più spesso di persona che a distanza. È inoltre molto più facile apprendere, trasmettere, praticare e rafforzare la nostra cultura aziendale quando ci troviamo insieme in ufficio per la maggior parte del tempo, circondati dai colleghi. L’innovazione e la nostra cultura aziendale unica hanno avuto un’importanza incredibile nei primi 29 anni di esistenza della nostra azienda e la mia previsione è che ce l’avranno anche nei prossimi 29.

Una sfida fondamentale che abbiamo continuato ad affrontare riguarda l’aumento dei costi logistici dei nostri Store (cioè i costi che Amazondeve sostenere per far arrivare un prodotto ad un cliente) – e abbiamo apportato diverse modifiche che a nostro parere miglioreranno in modo significativo i nostri costi e la velocità di consegna.

Nella fase iniziale della pandemia, quando molti negozi fisici erano chiusi, la nostra attività consumer ha registrato un tasso di crescita straordinario, tanto che il suo fatturato annuo è salito da 245 miliardi di dollari nel 2019 a 434 miliardi nel 2022. Tutto questo ha richiesto il raddoppio del sistema di centri di distribuzione che avevamo costruito nei 25 anni precedenti, di incrementare in modo significativo lo sviluppo di una rete logistica per l’ultimo miglio che ha oggi le stesse dimensioni di quella di UPS, nonchè di creare una nuova rete di centri di smistamento che ci dessero un supporto rapido ed efficiente per trasportare gli articoli a grande distanza. Il tutto nel giro di circa due anni. Non è stata un’impresa facile e centinaia di migliaia di Amazonians hanno lavorato molto duramente perché tutto ciò avvenisse. Ma non sorprende che, data la velocità e la portata del cambiamento, sia stato necessario ottimizzare molti aspetti per raggiungere la produttività desiderata. Negli ultimi mesi abbiamo sottoposto ogni singolo processo dei nostri centri di distribuzione e della rete di trasporto a un esame minuzioso e abbiamo ridefinito un gran numero di processi e meccanismi, conseguendo negli ultimi trimestri costanti miglioramenti della produttività e una riduzione continua dei costi. Abbiamo ancora del lavoro da fare, ma siamo contenti della traiettoria che stiamo seguendo e del margine di miglioramento significativo che abbiamo davanti a noi.

Abbiamo anche colto l’occasione per apportare modifiche strutturali più ampie, che ci hanno messo in condizione di offrire costi inferiori e una maggiore velocità di consegna per molti anni a venire. Un buon esempio è stata la rivalutazione del modo in cui era organizzata la nostra rete distributiva negli Stati Uniti. Fino a poco tempo fa in questo Paese, Amazon gestiva un network logistico unico che distribuiva le merci a partire dai centri sparsi nell’intero territorio. Se un centro locale non aveva un prodotto ordinato da un cliente, finivamo per spedirlo da altre parti del Paese, cosa che ci costava di più e incrementava i tempi di consegna. Questa sfida si è ulteriormente amplificata a mano a mano che negli ultimi anni la nostra rete è cresciuta con l’introduzione di centinaia di nodi logistici aggiuntivi, con la distribuzione dei prodotti fra un maggior numero di centri e l’aumento della complessità associata alla creazione di collegamenti efficienti fra i centri di distribuzione e i depositi di smistamento. L’anno scorso abbiamo avviato un ripensamento della nostra strategia di stoccaggio delle merci e abbiamo iniziato a sfruttare il più ampio sistema dei nostri centri di distribuzione per passare da una rete distributiva nazionale a un modello di network regionale. Abbiamo apportato cambiamenti interni significativi (per esempio ai software di stoccaggio e logistica, ai processi e alle attività operative) per creare otto zone interconnesse a copertura di aree geografiche più limitate. Ciascuna di queste regioni è dotata di un assortimento ampio e significativo che le consente di operare in modo perlopiù autosufficiente, pur essendo al tempo stesso ancora in grado di effettuare spedizioni a livello nazionale in caso di necessità. Alcune delle attività più significative e complicate hanno riguardato l’ottimizzazione delle connessioni all’interno di questa vasta infrastruttura. Stiamo inoltre continuando a migliorare i nostri algoritmi avanzati di machine learning per migliorare le nostre previsioni dei prodotti di cui avranno bisogno i clienti delle diverse zone del Paese, in modo da avere disponibili i prodotti necessari nelle regioni corrette al momento giusto. Abbiamo portato a termine questo rollout regionale poco tempo fa e siamo soddisfatti dei primi risultati ottenuti. Le distanze inferiori comportano costi di consegna inferiori, un minor impatto ambientale e la capacità di far arrivare l’ordine ai clienti in tempi più rapidi. Riguardo a quest’ultimo punto stiamo assistendo con entusiasmo a un maggior numero di consegne effettuate il giorno successivo all’ordine ed anche il giorno stesso e siamo sulla buona strada per raggiungere nel 2023 i tempi di consegna Prime più rapidi della nostra storia. Nel complesso siamo convinti e fiduciosi rispetto ai nostri piani per ridurre costi e tempi di consegna e dar vita a un’attività retail molto più ampia, con margini operativi soddisfacenti.

AWS ha un fatturato annuo di 85 miliardi di dollari in continua crescita, è ancora alle prime fasi della sua curva di adozione ma si trova a un bivio, per cui è essenziale che rimanga focalizzata sulle cose che contano di più per i clienti nel lungo periodo. Pur avendo registrato una crescita del 29% anno su anno nel 2022 rispetto a una base di fatturato di 62 miliardi di dollari, nel breve termine AWS è esposta a venti contrari perché, date le attuali condizioni macroeconomiche, le imprese stanno avendo più cautela sul fronte delle spese. In questi periodi di austerità, alcune aziende possono chiedersi ossessivamente come ricavare più soldi possibili dai clienti, ma questo non è ciò che vogliono i clienti e non è neppure la cosa migliore per le aziende stesse nel lungo periodo. Infatti, noi stiamo seguendo un approccio diverso. Uno dei molti vantaggi di AWS e del cloud computing è che quando il tuo giro d’affari cresce puoi scalare senza complicazioni e viceversa, se l’attività si contrae puoi scegliere di restituirci la capacità in eccesso e smettere di pagarne il prezzo. Questa elasticità è una caratteristica esclusiva del cloud, contrariamente a quanto accade se si sono realizzati investimenti di capitale significativi in data center, apparecchiature di rete e server propri. In AWS, come in tutte le nostre unità di business, non stiamo cercando di ottimizzare in vista di un determinato trimestre o anno. Stiamo cercando di instaurare rapporti con i clienti (e un’attività di business) che durino più a lungo di tutti noi: di conseguenza il team di vendita e il team di supporto di AWS dedicano gran parte del tempo ad aiutare i clienti a ottimizzare la loro spesa su AWS, in modo da poter affrontare meglio l’attuale contesto economico incerto. Molti di questi clienti di AWS ci dicono che stanno ottimizzando i costi più che ridurli, in modo da poter reindirizzare le loro risorse verso nuove esperienze emergenti e innovative, che stanno pianificando di offrire ai loro clienti. I clienti AWS apprezzano questo approccio orientato al cliente e al lungo periodo, il che secondo noi preannuncia un roseo futuro sia per i clienti, sia per AWS.

Malgrado questi venti contrari a breve termine spingano lievemente al ribasso il nostro tasso di crescita, siamo soddisfatti di gran parte degli indicatori fondamentali che stiamo registrando in AWS. La nostra pipeline di nuovi clienti è solida, così come le migrazioni oggi in corso. Molte imprese approfittano di periodi di discontinuità come quello attuale per fare un passo indietro e stabilire le modifiche strategiche che vogliono apportare e noi stiamo riscontrando che un numero crescente di aziende sta rinunciando alla gestione di un’infrastruttura interna per passare ad AWS, in modo da godere dei benefici associati in termini di agilità, innovazione, sicurezza e risparmio sui costi. Inoltre, per citare l’aspetto più importante per i clienti, AWS continua a offrire nuove capacità in tempi rapidi (oltre 3.300 fra nuove funzionalità e servizi lanciati nel 2022), così come a investire su innovazioni a lungo termine che amplificano le opportunità per i clienti.

Un buon esempio è lo sviluppo di chip. Nella lettera dell’anno scorso ho menzionato l’investimento che stavamo realizzando sui nostri processori CPU per scopi generici, chiamati Graviton. Le istanze basate su Graviton2 forniscono un rapporto prezzo/prestazioni migliore del 40% rispetto a quelle basate sulle comparabili x86 di ultima generazione e nel 2022 abbiamo introdotto i nostri chip Graviton3, le cui prestazioni sono migliori del 25% rispetto a quelle dei Graviton2. Inoltre, poiché l’adozione del machine learning ha continuato ad accelerare, i clienti hanno espresso una forte domanda di GPU (i chip usati più comunemente per l’apprendimento automatico) più economici. AWS ha iniziato a investire anni fa in questi chip appositamente riservati all’addestramento dei modelli di machine learning e alle loro inferenze, ovvero le previsioni o le risposte che forniscono i modelli di machine learning. Abbiamo lanciato nel 2022 il nostro primo chip da addestramento (“Trainium”). Per i modelli di machine learning più comuni, le istanze basate su Trainium raggiungono una velocità del 140% in più rispetto a quelle basate su GPU, a un costo del 70% inferiore. La maggior parte delle imprese si trova ancora nella fase di addestramento, ma quando svilupperà modelli pronti per la produzione su larga scala, si renderà conto che gran parte dei costi è associata alle inferenze, perché i modelli vengono addestrati periodicamente, mentre le inferenze vengono effettuate di continuo nella fase di esercizio dell’applicazione a cui sono associate. Abbiamo lanciato i nostri primi chip da inferenze (chiamati Inferentia) nel 2019 ed essi hanno già fatto risparmiare ad aziende come Amazon più di 100 milioni di dollari di spese in conto capitale. Il nostro chip Inferentia2, appena lanciato, offre una velocità di trasmissione effettiva fino a 4 volte superiore e una latenza fino a 10 volte inferiore rispetto a Inferentia. Data la crescita enorme che il machine learning sperimenterà nel prossimo futuro, i clienti potranno ottenere molti più risultati grazie ai chip da addestramento e da inferenze di AWS, a costi significativamente inferiori. Le nostre innovazioni in quest’ambito sono ben lungi dall’essere terminate e questi investimenti a lungo termine dovrebbero dimostrarsi fruttuosi sia per i clienti, sia per AWS. AWS si trova ancora alle prime fasi della sua evoluzione e potrebbe ottenere una crescita insolitamente significativa nei prossimi dieci anni.

L’attività pubblicitaria di Amazon, che ha potenzialità analogamente significative, offre ai brand un’efficacia senza eguali, il che rappresenta uno dei motivi per cui continua a registrare una rapida crescita. Analogamente alle funzioni advertising dei retailer fisici, che vendono spazi pubblicitari sugli scaffali o sugli espositori o vari posizionamenti nei loro corridoi, i nostri sponsored products e le offerte di visibilità per i brand, sono parte integrante dell’esperienza di acquisto su Amazon da oltre dieci anni. Ma a differenza dei retailer fisici, Amazon può personalizzare questi prodotti sponsorizzati in modo da garantirne l’attinenza ai prodotti che i clienti cercano in base a ciò che sappiamo dei comportamenti di acquisto e ai nostri importanti investimenti sugli algoritmi di machine learning. Ciò si traduce in pubblicità che sono più utili per i clienti e di conseguenza offrono una performance migliore ai brand. Questo è uno dei motivi per cui il nostro fatturato pubblicitario ha continuato a crescere rapidamente (+23% anno su anno nel Q4 del 2022, +25% nell’intero 2022, su una base di fatturato di 31 miliardi di dollari), anche quando la crescita della maggior parte dei grandi business incentrati sulla pubblicità è rallentata da diversi quarter.

Noi ci adoperiamo per essere il posto migliore in cui gli inserzionisti possano far crescere il loro brand. Abbiamo opportunità a breve e lungo termine che ci aiuteranno a realizzare tale mission. Stiamo continuando a realizzare grossi investimenti nel machine learning per continuare ad affinare i nostri algoritmi di selezione pubblicitaria. Negli ultimi due anni abbiamo investito nello sviluppo di soluzioni di pianificazione e misurazione complete, flessibili e durature, fornendo ai responsabili marketing maggiori indicazioni sull’efficacia delle attività pubblicitarie. Un esempio è Amazon Marketing Cloud (AMC). AMC è una clean room (ovvero un ambiente digitale sicuro) in cui gli inserzionisti possono svolgere attività personalizzate di analisi dell’audience e delle campagne, in modo trasversale a una gamma di input proprietari e di terze parti, nel rispetto della propria privacy, al fine di generare insight di carattere pubblicitario e commerciale, su cui basarsi per stabilire le proprie strategie di marketing e vendita. Il team Advertising e il team AWS hanno collaborato per mettere le imprese in condizione di immagazzinare i propri dati su AWS, operare in modo sicuro su AMC con Amazon e altre fonti esterne di dati, condurre analisi su AWS e avere la possibilità di attivare l’erogazione di pubblicità su Amazon o altri publisher tramite la piattaforma Amazon Demand-Side. I clienti apprezzano davvero questa capacità di concertazione. Noi crediamo che in futuro sarà possibile integrare contenuti pubblicitari in modo oculato nei nostri prodotti video, sport in diretta, audio e attività grocery. Continueremo a lavorare duramente per aiutare i brand a interagire con il pubblico di riferimento come nessun altro consente loro di fare e per far crescere questa nostra attività di business.

Nei periodi di turbolenza si può essere tentati di focalizzarsi solo sui propri business di grandi dimensioni già esistenti, ma per costruire un’azienda sostenibile, duratura e in costante crescita, che aiuti i clienti in molteplici ambiti, non si può smettere di lavorare e di inventare esperienze di lungo termine, che possano avere un impatto significativo sia sui clienti, sia sulla propria impresa.

Quando valutiamo nuove opportunità di investimento ci poniamo alcune domande:

· se avessimo successo, questo business potrebbe raggiungere una dimensione significativa e generare un ritorno ragionevole sul capitale investito?

· l’opportunità in questione è ben servita oggi?

· abbiamo un approccio in grado di differenziarci?

· infine, abbiamo competenze in quell’ambito? In caso contrario, possiamo acquisirle in tempi rapidi?

Se la risposta a queste domande ci convince, investiamo. Questo processo ha condotto ad alcune iniziative di espansione che appaiono logiche e ad altre che molti probabilmente non avrebbero immaginato all’inizio.

Il primissimo esempio è stato quando abbiamo deciso di espanderci dalla sola vendita di libri, aggiungendo categorie come la Musica, i Video, l’Elettronica e i Giocattoli. All’epoca (1998-1999) questa mossa non è stata applaudita da tutti, ma oggi, con il senno di poi, sembra piuttosto ovvia.

Si potrebbe fare la stessa affermazione riguardo alla espansione internazionale dei nostri Store. Nel 2022, il nostro segmento consumer internazionale ha generato un fatturato di 118 miliardi di dollari. Nelle nostra attività consumer internazionali più grandi e consolidate, abbiamo una portata sufficiente per subire gli impatti del rallentamento delle condizioni macroeconomiche; tuttavia, la crescita registrata nel 2019-2021 su un’ampia base è stata notevole: un tasso di crescita annuo composto (“CAGR”) del 30% nel Regno Unito, del 26% in Germania e del 21% in Giappone (escluso l’impatto dei tassi di cambio). È da diversi anni ormai che investiamo in nuove aree geografiche internazionali, fra cui l’India, il Brasile, il Messico, l’Australia, diversi Paesi europei, il Medio Oriente e varie zone dell’Africa. Questi nuovi Paesi richiedono una certa quantità di investimenti fissi per partire e per scalare, ma la traiettoria che stiamo seguendo ci piace e le loro modalità di crescita somigliano a quelle che abbiamo registrato a suo tempo negli Stati Uniti e nelle altre aree geografiche internazionali consolidate. I Paesi emergenti a volte mostrano una carenza in alcune delle infrastrutture e dei servizi su cui è basata la nostra attività (come i metodi di pagamento, i servizi di trasporto e l’infrastruttura Internet e delle telecomunicazioni). Per superare queste difficoltà, continuiamo a lavorare insieme a molti partner per fornire soluzioni ai clienti. Siamo convinti che alla fine questi investimenti, finalizzati ad ampliare l’impronta geografica che serviamo, ci consentiranno di assistere più clienti in tutto il mondo e anche di sviluppare un business consumer in grado di generare un cash flow disponibile più grande.

Oltre all’espansione geografica, ci siamo adoperati per espandere ciò che offriamo ai clienti trasversalmente ad alcuni segmenti particolari e consistenti del mercato retail. Il segmento dei Prodotti di Largo Consumo genera un fatturato di 800 miliardi di dollari solo negli Stati Uniti, dove la famiglia media va a fare la spesa tre o quattro volte a settimana. In quasi vent’anni Amazon ha sviluppato in questo segmento un giro d’affari piuttosto insolito ma significativo. Seguendo un percorso simile a quello usato da altri rivenditori rivolti al mercato di massa per entrare nel settore dei supermercati negli anni Ottanta, siamo partiti dall’inserimento di prodotti venduti comunemente nei supermercati che non richiedono una temperatura controllata, come i prodotti di carta, cibi in scatola o confezionati, snack e dolciumi, prodotti per animali, per la salute e la cura del corpo e prodotti di bellezza. Con la differenza che offriamo più di tre milioni di articoli in confronto ai 30.000 venduti in media da un supermercato nelle stesse categorie. Finora abbiamo anche privilegiato pack di dimensioni maggiori, dati i costi attuali di consegna degli ordini online. Pur essendo soddisfatti delle dimensioni e del tasso di crescita del nostro giro d’affari in questo segmento, aspiriamo a soddisfare un maggior numero di necessità dei clienti legate questi prodotti rispetto ad oggi. Per riuscirci dobbiamo ampliare la rete dei nostri negozi fisici, dato che la maggior parte degli acquisti di prodotti di largo consumo continua ad avvenire in questi punti vendita. È stata Whole Foods Market quarant’anni fa a introdurre il concept pionieristico del supermercato con prodotti biologici e naturali. Oggi è una catena grande ed in crescita, che continua ad alzare l’asticella per quanto riguarda i cibi sani e sostenibili. L’anno scorso abbiamo continuato a investire in questa attività di business, oltre ad apportare alcune modifiche per promuovere un incremento della redditività. Whole Foods si trova oggi su una strada incoraggiante, ma per avere un impatto maggiore sul settore dei supermercati fisici dobbiamo prima trovare un format di supermercato rivolto al mercato di massa che secondo noi valga la pena di espandere su larga scala. Amazon Fresh è il brand con cui stiamo sperimentando da qualche anno e stiamo lavorando duramente per identificare e sviluppare il format giusto per la portata di Amazon nel settore dei supermercati fisici. I prodotti di largo consumo costituiscono una grande opportunità di crescita per Amazon.

Amazon Business è un altro esempio di investimento in cui le nostre capacità, in termini di e-commerce e logistica, ci posizionano bene per puntare su questo ampio segmento di mercato. Amazon Business consente a imprese, amministrazioni locali e organizzazioni di effettuare il procurement di prodotti come gli articoli per ufficio e altri articoli acquistati comunemente in grandi quantità, risparmiando molti soldi. Mentre alcune aree dell’economia hanno avuto difficoltà negli ultimi anni, Amazon Business ha prosperato. Perché? Perché il team ha tradotto per il contesto del procurement aziendale il concetto di ampia selezione, prezzi bassi e comodità, prestando un costante ascolto ai clienti, apprendendo da loro e innovando per loro. Alcune persone non hanno mai sentito parlare di Amazon Business, ma la nostra clientela business lo apprezza molto. Amazon Business è stato lanciato nel 2015 e genera oggi un fatturato lordo di circa 35 miliardi di dollari all’anno. Oltre 6 milioni di clienti attivi, comprese 96 delle società globali inserite nella Fortune 100, beneficiano dell’analisi in tempo reale e dell’ampio assortimento di un one-stop shop come Amazon Business per centinaia di milioni di prodotti per ufficio. Noi siamo convinti di avere appena cominciato a cogliere questa opportunità e abbiamo in programma di continuare a sviluppare le funzionalità che la nostra clientela business vuole e di cui ha bisogno.

I brand e i commercianti che vendono i loro prodotti con successo nel marketplace di Amazon sono molti, ma esiste anche un gran numero di brand e venditori che hanno lanciato un proprio sito web di vendita diretta ai consumatori. Una delle sfide che questi rivenditori si trovano ad affrontare è lo stimolo della conversione delle visualizzazioni in acquisti. Noi abbiamo inventato Buy with Prime per aiutarli in questa sfida. Questo servizio consente a brand e venditori terzi di offrire i loro prodotti sui loro stessi siti ai nostri numerosi clienti Amazon Prime e di mettere a disposizione di quei clienti la consegna Prime, rapida e gratuita, nonché il checkout diretto attraverso il loro account di Amazon. Buy with Prime offre diversi altri benefici ai commercianti, compreso il fatto che è Amazon a gestire lo stoccaggio dei prodotti, il prelievo, la preparazione dei pacchi, la consegna, il pagamento e l’eventuale reso, il tutto tramite Amazon Pay e Logistica di Amazon. Buy with Prime di recente è stato messo a disposizione di tutti i rivenditori statunitensi e finora ha incrementato del 25% la conversione in acquisti sui loro siti. I merchant sono entusiasti della possibilità di concludere più vendite e di consegnare i prodotti più facilmente, gli iscritti a Prime amano la possibilità di sfruttare su altri siti i benefici Prime e Buy with Prime ci permette di migliorare l’esperienza d’acquisto in una parte più ampia del web.

L’espansione internazionale, il perseguimento di ampi segmenti di mercato in cui Amazon è ancora agli inizi e l’impiego dei nostri asset senza eguali per aiutare i commercianti a vendere in modo più efficace sui loro stessi siti web rappresentano per noi percorsi di espansione piuttosto naturali. Ci sono anche investimenti in via di realizzazione che sono più lontani dai nostri core business, ma a nostro parere ci offrono opportunità uniche nel loro genere. Nel 2003, un tipico esempio sarebbe stato AWS. Nel 2023, due business potenzialmente analoghi sono Amazon Healthcare e Kuiper.

I nostri sforzi iniziali nel settore dell’Healthcare hanno riguardato i prodotti farmaceutici, cosa che appariva come un passo non molto lontano dall’e-commerce. Per anni i clienti di Amazon, sempre più frustrati dai fornitori che avevano in quel momento, ci avevano chiesto quando avremmo offerto loro una farmacia online. Amazon Pharmacy, lanciata nel 2020, è una farmacia online con un assortimento completo che offre prezzi trasparenti, semplicità nella gestione delle ricette per terapie continuative e risparmi ai clienti Prime. Si tratta di un business in rapida crescita caratterizzato dall’innovazione continua. Un esempio è il recente lancio da parte di Amazon Pharmacy di RxPass, che per una tariffa flat di 5 dollari al mese consente ai clienti Prime di ottenere tutti i farmaci venduti dietro presentazione di ricetta medica di cui hanno bisogno per decine di disturbi comuni, dall’ipertensione, al reflusso, all’ansia. Ma i nostri clienti hanno continuato a esprimere il forte desiderio che Amazon offrisse loro un’alternativa migliore alla loro esperienza complessiva della sanità, di cui non sono soddisfatti. Abbiamo deciso di partire dall’assistenza sanitaria di base, perché rappresenta il primo step nel percorso della maggior parte dei pazienti. Abbiamo valutato e studiato a fondo il panorama esistente, compresi alcuni dei primi esperimenti di Amazon in questo settore, come Amazon Care. Nel corso di questo processo abbiamo identificato la customer experience incentrata sul paziente di One Medical come base eccellente su cui fondare la nostra futura attività e a luglio 2022 abbiamo annunciato l’acquisizione di One Medical. Questa azienda ha diverse caratteristiche che i clienti apprezzano molto. Ha un’app digitale fantastica, che consente ai pazienti di discutere facilmente dei loro problemi con un medico di base tramite chat o videoconferenza. Se è richiesta una visita di persona, One Medical ha studi situati in città di tutti gli Stati Uniti dove i pazienti possono prenotare una visita il giorno stesso o il giorno dopo. Ha rapporti con specialisti in ognuna delle città in cui è presente e lavora a stretto contatto con i sistemi ospedalieri locali per far sì che essere visitati da uno specialista risulti semplice, pertanto gli iscritti ai suoi servizi possono accedere rapidamente a queste risorse in caso di necessità. Siamo convinti che One Medical e Amazon in futuro continueranno a innovare insieme per cambiare l’esperienza dell’assistenza sanitaria di base per i clienti.

Kuiper è un altro esempio di innovazione a lungo termine di Amazon per i clienti in un ambito nel quale hanno grandi necessità. La nostra vision per Kuiper punta alla creazione di una rete satellitare orbitante a bassa quota, per fornire un servizio di connessione a Internet di banda larga e di alta qualità nelle zone del mondo che ne sono attualmente prive. Esistono centinaia di milioni di famiglie e imprese che non godono di un accesso affidabile a Internet. Immaginate che cosa saranno in grado di fare in presenza di una connettività affidabile. Le persone potranno frequentare corsi online, usufruire di servizi finanziari, avviare una propria attività, fare acquisti e fruire di contenuti di intrattenimento, mentre le imprese e le amministrazioni pubbliche miglioreranno la propria copertura, efficienza e operatività. Kuiper non offrirà solo accessibilità, ma anche economicità. I nostri team hanno sviluppato antenne a basso costo (ovvero terminali a disposizione dei clienti) che ridurranno le barriere all’accesso. Poco tempo fa abbiamo presentato i nuovi terminali che comunicheranno con i satelliti in orbita sopra le nostre teste e prevediamo di poter produrre la nostra versione standard per i clienti residenziali a un prezzo unitario inferiore ai 400 dollari. Sono dispositivi di piccole dimensioni – circa 70 centimetri quadrati, circa 2,5 centimetri di spessore e con un peso inferiore a 2,3 chilogrammi che non necessitano del supporto di montaggio – ma offrono una velocità che può raggiungere i 400 megabit al secondo. Sono inoltre alimentati da chip baseband progettati da Amazon. Ci stiamo preparando al lancio di due prototipi satellitari per collaudare l’intera rete di comunicazione end-to-end quest’anno e prevediamo di essere in fase beta con la clientela commerciale nel 2024. La reazione dei clienti a ciò che abbiamo condiviso finora riguardo a Kuiper è stata molto positiva e siamo convinti che questo business rappresenti un’opportunità dal potenziale grandissimo per Amazon. Ha anche diversi punti in comune con AWS, in quanto richiede ingenti capitali all’inizio ma offre un’ampia base prospettica di clienti, fra consumatori, imprese e pubblica amministrazione, nonché potenzialità significative in termini di fatturato e utili. Sono inoltre relativamente poche le aziende dotate dell’inventiva e delle competenze tecniche richieste, oltre che delle risorse da investire per perseguire questa opportunità.

Un ultimo ambito di investimento che citerò, fondamentale per mettere Amazon in condizione di innovare in ognuna delle nostre aree di attività per molti decenni a venire e nel quale stiamo investendo molto, sono i Large Language Models (LLM) e l’Intelligenza Artificiale (IA) generativa. Il machine learning rappresenta una tecnologia molto promettente da vari decenni, ma è stato solo negli ultimi cinque-dieci anni che le imprese hanno iniziato a farne un uso più pervasivo. Questo cambiamento è stato determinato da diversi fattori, fra cui l’accesso a volumi più elevati di capacità di calcolo a prezzi inferiori di quelli disponibili in passato. Amazon fa un ampio uso dell’apprendimento automatico da 25 anni negli ambiti più diversi, dalle raccomandazioni personalizzate per l’e-commerce, ai percorsi per il prelievo delle merci nei centri di distribuzione, i droni per Prime Air, Alexa e i numerosi servizi di machine learning offerti da AWS (un ambito in cui AWS ha più funzionalità e una base clienti più ampia di ogni altro provider di servizi basati sul cloud). Più di recente è comparsa sulla scena una nuova forma di apprendimento automatico, chiamata IA Generativa, che promette di far accelerare in modo significativo l’adozione del machine learning. L’IA Generativa è basata su LLM grandissimi (addestrati in base a centinaia di miliardi di parametri, sempre in aumento), trasversali a più dataset di grandi dimensioni ed è dotata di capacità di apprendimento e di memoria radicalmente più ampi e generali. Stiamo lavorando sui nostri LLM da tempo ormai, siamo convinti che trasformeranno e miglioreranno praticamente ogni esperienza cliente e continueremo a realizzare investimenti significativi su questi modelli trasversalmente a tutte le esperienze che offriamo ai nostri clienti, ai venditori, ai brand e agli inventori. Inoltre, come facciamo da anni con AWS, stiamo democratizzando questa tecnologia in modo che imprese di ogni dimensione possano sfruttare l’IA Generativa. AWS offre attualmente i chip caratterizzati dalle prestazioni migliori per il machine learning a parità di prezzo, Trainium e Inferentia, in modo che aziende grandi e piccole possano permettersi di addestrare ed eseguire i loro LLM nella fase di produzione. Consentiamo alle imprese di scegliere fra una gamma di LLM e di creare applicazioni caratterizzate dalla sicurezza di AWS, la privacy e altre funzionalità che i clienti sono abituati a usare. Stiamo inoltre fornendo applicazioni come CodeWhisperer di AWS, che rivoluziona la produttività degli sviluppatori generando suggerimenti di programmazione in tempo reale. Potrei dedicare un’intera lettera agli LLM e all’IA Generativa, che secondo me saranno così rivoluzionari da meritarne una, ma ne parlerò in una delle mie prossime lettere. Diciamo soltanto che gli LLM e l’IA generativa saranno molto importanti per i clienti, per i nostri azionisti e per Amazon.

 

In conclusione, dunque, sono ottimista sul fatto che usciremo da questo periodo macroeconomico complicato in una posizione più forte di quella in cui ci siamo entrati. Lo penso per diversi motivi, molti dei quali sono spiegati in questa lettera. Ci sono però due semplici dati statistici che sottolineano le opportunità immense a nostra disposizione per il futuro. Mentre la nostra attività consumer ha generato un fatturato di 434 miliardi di dollari nel 2022, gran parte della quota del segmento del mercato complessivo del retail globale risiede tuttora nei negozi fisici (l’80% circa). E la situazione è simile per la spesa globale nell’IT, rispetto a cui noi con AWS abbiamo ottenuto un fatturato di 85 miliardi di dollari nel 2022, mentre il 90% circa della spesa globale in quest’ambito è ancora rappresentata da sistemi interni alle aziende e non è ancora migrata sul cloud. Mentre questi equilibri continueranno a spostarsi – come stiamo già vedendo succedere – siamo convinti che le esperienze di grande successo che offriamo ai clienti, le nostre innovazioni incessanti, l’attenzione al cliente e il nostro duro lavoro, genereranno una crescita significativa nei prossimi anni. E ciò naturalmente non comprende le altre attività di business e le altre esperienze cliente che stiamo sviluppando in Amazon e che sono ancora in fase nascente.

Sono profondamente convinto che i nostri tempi migliori siano davanti a noi e ho una gran voglia di lavorare con i miei colleghi di Amazon per fare in modo che tutto ciò si realizzi.

Un saluto cordiale,

Andy Jassy

Presidente e CEO di Amazon.com, Inc.

P.S. Come facciamo da sempre, è riportata di seguito la nostra prima lettera agli azionisti, quella del 1997. Le parole che contiene sono vere oggi quanto lo erano allora.

shareholder_letter_1997 image

To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It’s All About the Long Term

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

  • We will continue to focus relentlessly on our customers.
  • We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
  • We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
  • We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
  • When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
  • We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
  • We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
  • We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
  • We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.
With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy- to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click shopping℠, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997:

  • Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase.
  • Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.
  • The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.
  • In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.
  • We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.

Infrastructure

During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels:

  • Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.
  • Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.
  • Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.
  • Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.

Our Employees

The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.

It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998

We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.